Sympathie: Warum wir einige Mitarbeiter lieber haben als andere und warum es gut ist, sich das einzugestehen

Ist Sympathie im Arbeitsumfeld überhaupt erlaubt? Nein. Sympathie ist nicht nur erlaubt, Sympathie ist wesentlicher Bestandteil beim Aufbau eines guten und funktionierenden Teams. Essentiell ist dabei, dass man sich Sympathie eingesteht.

Was ist Sympathie und warum sollten unsere Teams aus Menschen bestehen, die uns sympathisch sind?

Bereits im Vorstellungsgespräch sollten wir uns davon leiten lassen, ob uns ein Kandidat sympathisch ist oder nicht. Das ist der einfachste Weg, herauszufinden, ob mein Gegenüber ähnliche oder gleiche Werte und Ziele hat wie ich. Denn wenn ich jemanden mag – ihn also sympathisch finde – dann kann ich mir vorstellen, mit ihm ein Bier zu trinken, ein gutes Gespräch zu führen, ihm offen zu sagen, was ich denke und auch von ihm gesagt zu bekommen, was er denkt.

Außerdem wird diese Person auch gut zu den anderen Menschen im Team passen, die ich ja auch sympathisch finde. Womit eine gewisse Wahrscheinlichkeit gegeben ist, dass diese sich untereinander auch verstehen und achten.

Wie wichtig es ist, ein Team zu haben, das die selben Ziele und Werte im Leben teilt, wurde mir bei einem meiner vergangenen Projekte klar. Wir waren ein Team von Webdesignern und UX-Experten und wollten ein großes Online-Magazin erschaffen. In Bezug auf unsere jeweiligen Kompetenzen waren wir alle fachlich perfekt. Allerdings hatte niemand darauf geachtet, ob wir uns gegenseiteig „leiden“ können. Einige von uns konnten auch mit dem Leiter des Projektes nicht so gut bzw. fanden ihn tatsächlich unsympathisch.

Das führte zu enormen Missverständnissen in der Kommunikation, zu unproduktiven Meetings mit zermürbenden Diskussionen und – unterm Strich – zu einem nur mittelmäßigen Ergebnis unserer Zusammenarbeit. Schlussendlich ging jeder von uns frustriert aus dem Projekt heraus und keiner hat Interesse, noch einmal in diesem Team zu arbeiten. Dabei waren auf dem Papier genau die richtigen Leute beisammen. Aber der Projektleiter hatte vergessen, darauf zu achten, dass hier nicht nur Kompetenzen zusammengebracht werden müssen, sondern Menschen zusammen arbeiten sollen – Menschen mit eigenen Idealen, Werten und Vorstellungen davon, wie man miteinander umgeht.

Vermutlich wäre es besser gewesen, nicht die besten Freelancer im jeweiligen Fach zusammenzubringen, sondern lieber auf fachliche Exzellenz zu verzichten und stattdessen eine persönliche Zusammenarbeit in den Fokus zu stellen. Natürlich sollte jeder in seinem Fach eine gewisse Kompetenz besitzen. Aber mit Einsatz und einem funktionierenden Teamgefüge führt diese Konstellation zu einem besseren Ergebnis.

Wo Sympathie ist, da ist auch mehr und weniger Sympathie

Gehen wir also davon aus, dass wir Sympathie auch im Arbeitsumfeld zulassen und wir unser Team danach ausgesucht haben, wer gut zusammen und zu uns als Führungskraft passt. Dann ist es nur logisch, dass wir irgendjemanden lieber, toller, netter – eben sympathischer – finden als andere.

Meist hat man (je nach Teamgröße) seine 3-5 Vertrauten, die immer schnell verstehen, was man will. Sie sind aktiv, arbeiten konstant mit und ihre Vorschläge gehen oftmals in die Richtung, die man auch selbst eingeschlagen hätte. In der Regel sind das Menschen, mit denen es leicht fällt, eine Konversation am Leben zu halten und die man einfach mag.

Das bedeutet nicht, dass man seine anderen Mitarbeiter nicht mag. Bei diesen wenigen fällt es aber einfach leichter. Warum sollten wir das nicht zulassen? Die Antwort ist offenbar einfach: Weil wir niemanden bevorzugen wollen. Das ist auch sehr anständig und zeugt von einem funktionierenden Werteverständnis.

Tatsächlich ist es auch sehr verlockend, die interessanten Aufgaben, die Konferenz-Besuche oder was auch immer an diese Leute zu vergeben. Und hier liegt das Problem: bei uns als Führungskraft. Wenn wir uns nämlich die Sympathie für einige nicht eingestehen, tappen wir in die Rosarote-Brillen-Falle.

Die Rosarote-Brillen-Falle und wie es dazu kommt

Wir empfinden diese Sympathie für unsere vertrautesten Mitarbeiter – ob wir sie uns eingestehen oder nicht. Wenn eine Führungskraft reflektiert genug ist und sich diese Sympathie eingesteht, dann hat sie die Chance, der rosaroten Brille vorzubeugen. Wenn man sich aber wehrt, zu akzeptieren, dass wir als Menschen ganz natürlich einige Leute mehr mögen als andere, dann sind wir der rosaroten Brille komplett ausgeliefert.

Eine Führungskraft, die behauptet, sie habe keine Mitarbeiter, die ihr sympatischer sind als andere, gesteht sich diese Sympathie nicht ein. Natürlich ist sie aber vorhanden – sie schlummert quasi im Verborgenen und beeinflusst das Handeln der Führungskraft ohne deren bewusste Absicht. Die Führungskraft wird also Daten und Fakten in Auswertungen schönreden, sie wird Sachlagen zugunsten dieser Leute auslegen und die Wahrheit verzerren – und das alles unbewusst und unreflektiert.

Das ist viel gefährlicher als ein erwachsener, nüchterner und bewusster Umgang mit Sympathie gegenüber den Mitarbeitern. Nur so kann ich unbefangen Daten auswerten und mir (so neutral wie möglich) ein getrenntes Bild von Leistung und Sympathie machen.

Die Trennung von Leistung und Sympathie

Und genau das ist der Schlüssel zu einem entspannten Umgang mit ungleicher Sympathie zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern. Erst, wenn die reine Leistungsbewertung nicht von mehr oder weniger Zuneigung für den einzelnen Mitarbeiter beeinflusst wird, dann ist eine tatsächlich unbefangene Einschätzung der reinen Leistung möglich. Wir können nämlich sehr wohl trennen zwischen reiner Sympathie und Dingen wie Arbeitseinsatz, Zielerreichung und Arbeitsqualität.

Aus meiner Beobachtung ist man zu Menschen, die einem persönlich nahe stehen, sogar strenger, als zu anderen Mitarbeitern. Schließlich liegt deren Entwicklung und Förderung mir ja enorm am Herzen und ich „traue“ mich, ihnen offen und ehrlich Feedback zu geben.

Es ist also vollkommen in Ordnung, wenn man seine Lieblings-Mitarbeiter hat. Allerdings nur, wenn man sich an die wichtigsten Regeln hält:

  • Selbstüberprüfung: Welche Personen stehen mir persönlich nahe/wo liegen meine Sympathien?
  • Strikte Trennung zwischen Sympathie und der Auswertung von Daten und Fakten.
  • Eingestehen, dass die Leute, die mir sympathisch sind, nicht zwingend die besten in meinem Team sein müssen, was Zielerreichung oder Einsatz angeht.

Wenn man sich dieser Übung stellt, gewinnt jeder:

  • Ich als Führungskraft, da es ok ist, wenn ich ein paar wenige lieber mag als den Rest des Teams.
  • Die vermeintlich weniger Geliebten, da sie fairer und neutraler bewertet werden. Schließlich erfolgt die Interpretation von Daten nicht mehr auf Grund von Sympathien. Bestenfalls fällt die Interpretation komplett weg.
  • Die vermeintlich Bevorzugten, da sie ebenfalls entspannt mit der Situation umgehen können und weil sie dennoch neutral sowie objektiv bewertet werden.
  • Das Unternehmen, da keine Daten mehr falsch interpretiert und gegebenenfalls schlechte Entscheidungen nicht mehr auf Basis verzerrter Argumente gefällt werden.

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