Es ist das Standard-Szenario in vielen Unternehmen: Eine neue Strategie wird verkündet, die Transformation ausgerufen, das Vision Board glänzt. Doch in der Führungsebene kommt oft nichts an außer ein müdes Seufzen. Wir nennen das oft „Widerstand gegen Veränderung“ oder unterstellen ein mangelndes „Growth Mindset“.
Doch was, wenn das Problem weder der Charakter noch der Wille ist? Was, wenn die Antwort schlicht in der Biologie unseres Gehirns liegt?
Der Mythos vom unendlichen Mindset
Führung wird oft als eine Frage der Einstellung verkauft. Doch Führung ist primär eine Frage von Ressourcen und zwar kognitiven Ressourcen. Wenn wir über Veränderung sprechen, sprechen wir über eine massive Zusatzbelastung für unser Gehirn.
Hier kommen zwei psychologische Konzepte ins Spiel, die erklären könnten, warum die meisten Transformationen sterben, bevor sie das erste Teammeeting verlassen:
Ego-Depletion (nach Roy Baumeister)
Unsere Willenskraft und Entscheidungsfähigkeit sind wie ein Muskel. Jede kleine operative Entscheidung („Werden die Reisekosten so genehmigt?“, „Wie lösen wir den Konflikt in Projekt X?“) verbraucht mentale Energie. Ist der Tank leer, schaltet das Gehirn auf den Energiesparmodus.
Cognitive Load (nach John Sweller)
Unser Arbeitsgedächtnis hat eine begrenzt Kapazität. Wenn dieses durch das tägliche „Feuerlöschen“ zu 99 % ausgelastet ist, gibt es schlicht keinen Platz mehr für komplexe, visionäre Gedanken.
Die Analogie ist simpel: Du kannst keine hochkomplexe neue Software auf einem Rechner installieren, dessen Betriebssystem bereits durch unzählige Hintergrundprozesse bei einer CPU-Auslastung von 100 % steht. Der Rechner wird nicht „widerständig“ – er friert ein.
Die zwei Phasen der Führung: Vom Feuerlöscher zum Architekten
Um dieses Dilemma zu lösen, müssen wir die Aufgabe von Führung aufteilen und kontextsensitiv anpassen: Führung teilt sich in zwei essenzielle Phasen auf, die unterschiedliche Kompetenzen erfordern:
Phase 1: Die System-Stabilisierung (Das Team autonom machen)
Bevor man führen kann, musst man den Raum dafür schaffen. In Phase 1 ist es die Aufgabe von Führung, ein Team so zu formen, dass es den Arbeitsalltag ohne Zutun bewältigt.
Die erforderlichen Skills in Phase 1:
- Systemdesign & Delegation: Du musst Strukturen schaffen, in denen Entscheidungen dort getroffen werden, wo die Information entsteht. Nicht bei dir.
- Coaching-Kompetenz: Statt Antworten zu geben, entwickelst du die Problemlösefähigkeit deiner Mitarbeitenden.
- Personalauswahl & Passung: Du erkennst, wer die nötige Eigenverantwortung mitbringt oder wie du sie entwickelst.
- Konsequenz: Du musst die Disziplin aufbringen, dich nicht in das operative Geschäft zurückziehen zu lassen, auch wenn es sich kurzfristig „gut“ anfühlt, gebraucht zu werden.
Das Ziel von Phase 1
Die Reduktion der kognitiven Last für dich. Ein autonomes Team stoppt die Hintergrundprozesse, die deine CPU auffressen.
Phase 2: Die Zukunfts-Gestaltung (Vision und Veränderung)
Erst wenn Phase 1 stabil läuft, hast du die transformative Kapazität für Phase 2. Hier geht es darum, den Status quo infrage zu stellen und das Team in das Unbekannte zu führen.
Die erforderlichen Skills in Phase 2:
- Visionäre Kraft: Die Fähigkeit, aus Komplexität ein klares Bild der Zukunft zu destillieren.
- Starke Kommunikation: Du musst Sinn stiften (Sensemaking) und Menschen emotional für einen Weg gewinnen, dessen Ende noch nicht sicher ist.
- Überzeugungskraft & Standhaftigkeit: Veränderung erzeugt Reibung. Du brauchst die feste innere Überzeugung, dass der Weg richtig ist, um auch bei Gegenwind Kurs zu halten.
- Ambiguitätstoleranz: Das Aushalten von Unsicherheit, ohne sofort wieder in kontrollierende Verhaltensmuster der Phase 1 zu verfallen.
Widerstand ist eigentlich Erschöpfung
Wenn wir von Führungskräften „Flexibilität“ fordern, fordern wir eine exekutive Höchstleistung des Gehirns. Kognitive Flexibilität ist biologisch teuer.
Wenn die mittlere Ebene blockiert, ist das oft ein Schutzmechanismus. Sie können nicht visionär sein, weil ihre gesamte Energie dafür draufgeht, das Tagesgeschäft gegen das Chaos zu verteidigen.
| Traditionelle Sicht | Systemisch-Psychologische Sicht |
| Die Führungskraft ist unwillig. | Das Betriebssystem ist überlastet (Ego-Depletion). |
| Es fehlt an Mindset. | Es fehlt an kognitiver Kapazität. |
| Wir brauchen mehr Motivation. | Wir brauchen weniger Hintergrundprozesse. |
| „Change“ als Add-on. | „Change“ erfordert das Beenden alter Routinen. |
Das kognitive Audit: Die Stopp-Liste
Echte Führung beginnt mit der radikalen Befreiung des eigenen Betriebssystems. Wenn du das nächste Mal das Gefühl hast, festzustecken, frag nicht: „Was müssen wir noch tun?“ Frag stattdessen: „Was müssen wir stoppen, damit wir wieder denken können?“
Führung ist heute vor allem das Management der eigenen Aufmerksamkeit. Wer die kognitive Last nicht managt, wird niemals die Freiheit besitzen, die Zukunft zu gestalten.
Reflexions-Impulse für dich
- Der CPU-Check: Wie viel Prozent deiner täglichen mentalen Energie verbrauchst du für operative Entscheidungen, die eigentlich dein Team (Phase 1) treffen sollte?
- Ehrlichkeit: In welcher Phase verbringst du gerade 80 % deiner Zeit? Entspricht das dem, was dein Team gerade wirklich von dir braucht?
- Die Stopp-Liste: Welche drei Berichte, Meetings oder Abstimmungsschleifen kannst du ersatzlos streichen, um heute 20 % mehr CPU-Leistung für die Gestaltung der Zukunft freizugeben?
Foto von Aarón Blanco Tejedor auf Unsplash