Die Welt ist unübersichtlich geworden. Das Modell einer scheinbar unendlichen Verfügbarkeit von Ressourcen, deren wahre ökologische und systemische Kosten wir jahrzehntelang nicht eingepreist haben, ist kollabiert. Sicherheit ist keine globale Konstante mehr, und die künstliche Intelligenz rüttelt an den Grundfesten dessen, was wir bisher als „Wissensarbeit“ definiert haben.
Wenn das äußere System unter extremem Druck steht, reagieren soziale Systeme und deren Anführer oft mit einem altbekannten psychologischen Mechanismus: Regression. Wir beobachten eine Sehnsucht nach der Einfachheit der Vergangenheit. In der Geopolitik, in der Gesellschaft und nun, fast folgerichtig, in den Führungsetagen großer Konzerne. Es ist der Versuch, eine analoge Antwort auf eine digitale Existenzkrise zu geben.
Der Rückzug in die Komfortzone der Kontrolle
In jüngster Zeit häufen sich die internen Manifeste, in denen das Ende der Flexibilität beschworen wird. Die Argumente gleichen sich dabei bis ins Detail: Es wird von „Schwarmintelligenz“ gesprochen, die angeblich nur im physischen Raum entsteht. Es wird behauptet, der „Funke“ könne im Videocall nicht überspringen, und Innovation passiere ausschließlich zwischen Kaffeemaschine und Kantine.
Psychologisch betrachtet ist das ein interessantes Phänomen. Wenn die Komplexität der Welt die eigene Kapazität zur Steuerung übersteigt, flüchten wir in die Mikromanagement-Ebene. Da wir die Geopolitik oder den Algorithmus von OpenAI nicht direkt kontrollieren können, kontrollieren wir eben die Anwesenheit der Mitarbeiter. Der feste Schreibtisch, auf dem wieder Platz für persönliche Gegenstände ist, wird zum Symbol für eine Ordnung, die es im Außen längst nicht mehr gibt. Es ist der Bau eines analogen Schutzwalls gegen eine digitale Flut.
Gut gemeint, aber im Gestern gefangen
Es wäre zu kurz gegriffen, den Protagonisten dieser Rückabwicklung böse Absicht oder reine Machtgier zu unterstellen. Im Gegenteil: Die Entscheider, oft geprägt durch eine Management-Schule des 20. Jahrhunderts, handeln meist aus bestem Wissen und Gewissen. Sie sind überzeugt, dass sie das Unternehmen retten, indem sie die Zügel anziehen.
Sie sind jedoch Gefangene ihrer eigenen Erfolgshistorie. Ihr gesamtes Betriebssystem für Führung wurde in einer Welt geschrieben, in der Präsenz gleich Leistung war. Für sie ist das Büro kein Ort der Unterdrückung, sondern ein Ort der Sicherheit und der vertrauten Wirksamkeit. Sie versuchen, das Unternehmen mit den Werkzeugen zu schützen, die sie kennen – ohne zu merken, dass genau diese Werkzeuge in einer Welt von Remote-Work und KI-Disruption stumpf geworden sind. Es ist ein tragischer Anachronismus: Man will das Beste, greifen aber zum Falschen, weil man die Selbstbestimmungstheorie (Autonomie als Motor für Motivation) gegen das Gefühl von Kontrolle eintauscht.
Die Evidenz: Warum Autonomie die Produktivität treibt
Die wissenschaftliche Datenlage widerspricht dem Bauchgefühl der Führungsetagen massiv. Eine aktuelle Langzeitstudie von Nicholas Bloom, veröffentlicht in Nature (2024), belegt am Beispiel von über 1.600 Angestellten, dass hybride Arbeitsmodelle die Kündigungsrate um 33 % senken, während die Produktivität stabil bleibt oder sogar leicht steigt. Die Annahme, dass Innovation nur durch zufällige Begegnungen am Flur entstehe, wird durch die Forschung als weitgehender Mythos entlarvt. Tatsächlich führt erzwungene Präsenz oft zu einer „Verlärmung“ des Arbeitstages, die tiefes, konzentriertes Arbeiten (Deep Work) unmöglich macht.
Gleichzeitig warnt der Microsoft Work Trend Index vor der sogenannten „Productivity Paranoia“: 85 % der Führungskräfte geben an, dass es ihnen schwerfällt, darauf zu vertrauen, dass ihre Mitarbeiter produktiv sind, wenn sie sie nicht sehen. Diese Paranoia ist jedoch kein Beleg für die Ineffizienz der Mitarbeiter, sondern ein Zeugnis für die Unfähigkeit der Führungskräfte, ergebnisorientiert statt anwesenheitsorientiert zu steuern. Wer Präsenz erzwingt, bekämpft lediglich das Symptom seines eigenen Misstrauens, nicht die Ursache mangelnder Performance.
Die Korrelations-Falle: Warum 9 % Bindung ein Führungsproblem sind
Oft wird der dramatische Rückgang der Mitarbeiterbindung als Argument für die Rückkehr ins Büro missbraucht. Der Gallup Engagement Index 2024 zeigt für Deutschland ein Rekordtief: Nur noch 9 % der Beschäftigten fühlen sich emotional hoch an ihr Unternehmen gebunden. Es wäre jedoch ein fataler Denkfehler, dies auf die räumliche Distanz zurückzuführen.
Die Bindung sinkt nicht, weil wir uns seltener sehen, sondern weil Führung in der Distanz eine Qualität an Klarheit, Sinnstiftung und Feedback erfordert, die viele Systeme nicht liefern. Wenn Menschen nur noch „Dienst nach Vorschrift“ leisten, ist das oft eine Schutzreaktion auf ein System, das sie nicht als Individuen, sondern als austauschbare Ressourcen behandelt. Erzwungene Nähe ohne eine Basis aus Vertrauen und Sensemaking führt psychologisch gesehen nicht zu mehr Bindung, sondern zu erhöhter Reaktanz – der inneren Auflehnung gegen den Entzug von Autonomie.
Der soziale Rückschritt: Die Benachteiligung der Care-Arbeit
Besonders kritisch ist die soziale Dimension dieser Regression. Die Rückkehr zur starren Präsenzpflicht trifft überproportional Teilzeitkräfte, Pflegende und Eltern – Gruppen, in denen nach wie vor Frauen die Hauptlast tragen. Für Menschen, die Care-Arbeit leisten, ist Flexibilität kein Luxus-Benefit, sondern die strukturelle Voraussetzung für berufliche Teilhabe.
Studien zur Work-Life-Balance und Gender Equality zeigen deutlich, dass starre Präsenzkulturen die „Glass Ceiling“ wieder dicker machen. Wer Präsenz zur Norm erhebt, privilegiert implizit den Typus Mitarbeiter ohne externe Sorgeverantwortung. Damit werden Jahre des Fortschritts in der Diversität geopfert, nur um ein nostalgisches Gefühl von „Teamspirit“ zu simulieren. Ein Unternehmen, das Inklusion predigt, aber die logistischen Grundlagen dafür (Flexibilität) abschafft, betreibt Etikettenschwindel.
Die Gerechtigkeits-Falle: Ein systemischer Denkfehler
Ein beliebtes Narrativ ist die „Gerechtigkeitslücke“. Es wird argumentiert, dass man die Privilegien der Wissensarbeiter beschneiden müsse, um solidarisch mit jenen zu sein, die ohnehin vor Ort sein müssen – etwa in der Produktion oder im Verkauf.
Systemtheoretisch ist das ein fataler Fehlschluss. Gerechtigkeit bedeutet nicht Gleichbehandlung, sondern kontextgerechte Rahmenbedingungen. Wer die kognitive Freiheit derer einschränkt, deren Output rein abstrakt ist, nur um ein künstliches Gefühl von Gleichheit zu erzeugen, schwächt das gesamte Unternehmen. Man baut die Segel eines Schiffes nicht ab, nur weil die Ruderer im Bauch des Schiffes keinen Wind abbekommen. Man schadet damit dem Vorankommen aller.
Spiral Dynamics: Die Regression von Blau zu Orange
In der Theorie der Spiral Dynamics von Clare Graves haben wir in den letzten Jahren einen Aufstieg in Richtung „Grün“ (Empathie, Flexibilität) erlebt. Der aktuelle Rollback ist eine kollektive Rückkehr zu „Blau“ (Ordnung, Regeln, Hierarchie).
Das Problem: Man kann ein Bewusstsein nicht dauerhaft zurückdrehen. Wer einmal die Freiheit der Selbstregulation erfahren hat, wird sich in einem System, das Anwesenheit mit Wertbeitrag verwechselt, nicht mehr entfalten. Wahre Führung in einer Zeit des Wandels braucht kein physisches Monitoring, sondern Führung über Werte und Ergebnisse. Führungskräfte müssen erklären können, warum wir zusammenkommen – und nicht einfach nur festlegen, wann wir am Platz zu sitzen haben.
Führung braucht Mut zur Loslösung
Das Büro als Container für Kontrolle hat ausgedient. Wenn wir die Herausforderungen der Transformation meistern wollen, brauchen wir Mitarbeitende, die in der Lage sind, komplexe Probleme eigenverantwortlich zu lösen. Wer „Teamgeist“ verordnet, indem er Flexibilität beschneidet, hat den Kern moderner Zusammenarbeit nicht verstanden.
Es ist Zeit, das alte Sicherheitsstreben loszulassen und Führung neu zu definieren: Über Vertrauen, Ergebnisse und Sinn – statt über den Parkplatzstatus und die Schreibtischbelegung. Menschen sind kein Inventar. Und wer sie so behandelt, wird sie am Ende verlieren.
Foto von Tim Mossholder auf Unsplash